청중의 행동을 이끌어낼 아이템이 필요하다
파이어플라이 퍼실리테이션의 사장이자 <The Firefly Effect: Build Teams That Capture Creativity and Catapult Results>의 저자이기도 한 킴벌리 더글라스는 설득력 있는 프리젠테이션을 하고 싶다면 가장 먼저 목적을 정하라고 말한다.
"프리젠테이션을 통해 바로 지금, 이 사람들을 상대로 얻고자 하는 바가 과연 무엇인지 명확하게 규정해야 한다"는 것이다.
청중이 무엇을 알고, 어떻게 느끼고, 어떤 행동을 취하기를 원하는가?"를 스스로에게 질문하라고 말한다. 이러한 질문에 대한 답을 찾으면 프리젠테이션에서 전달해야 하는 부분을 명확히 표현하는 데 도움이 된다.
마이클는 자신의 팀원들에게 프리젠테이션에서 전하고자 하는 내용과 청중이 프리젠테이션에서 기억했으면 하는 부분을 한 문장으로 압축하도록 지시한다. 이 방법은 기술적인 팩트의 나열에 불과한 프리젠테이션을 청중이 따를 수 있는 하나의 행동 방침으로 탈바꿈시키는 데 도움이 된다.
기술 관련 프리젠테이션을 위한 팁
? 프리젠테이션을 도입, 전개, 마무리가 있는 이야기로 생각하라.
토마스 머피는 영화 감독처럼 스토리보드를 기초로 프리젠테이션을 만들었다고 한다.
? 핵심부터 시작하라. 베이츠 커뮤니케이션의 CEO인 수잔 베이츠는 "문제와 그 해결책을 파악한 다음 처음 1-2분 내에 전체적인 핵심을 전달해야 한다. 많은 기술자에게 이 부분이 어려운 이유는 의사 결정을 내리기 위해 모든 사실을 다 알 필요는 없다는 점을 기술자들이 잘 이해하지 못하기 때문이다. 그러나 이 방법을 사용하면 청중의 주의를 끌기가 훨씬 더 용이할 것"이라고 말한다.
? 이야기의 주제에 대해 충분히 파악하라. 시시콜콜한 세부 사항까지 프리젠테이션하지는 않지만 사안에 대해 구체적인 지식을 갖추면 확신을 갖고 발표하고, 질문에 능수능란하게 답하고, 청중에게 신뢰를 얻을 수 있다.
? 압축된 버전을 준비하라. 프리젠테이션에 가용한 시간이 미리 정해졌다고 해도 얼마든지 갑자기 그 시간이 줄어들 수 있다. 따라서 필요한 경우 어디를 생략해도 좋은지를 미리 알아둬야 한다. 베이츠는 '3분 버전'을 미리 준비해놓으라고 권장한다.
? 장비는 사전에 점검하라. 룬드버그 미디어 사장인 아비 룬드버그는 최근 회의에 참석했는데, 누군가가 먹통이 된 비디오를 손보는 동안 처음 15분을 그냥 낭비해야 했다. 청중을 맞이할 준비가 제대로 되어 있지 않았던 것이다.
? "질문하실 분 계십니까?"라고 묻지 말고 "어떤 점이 궁금하십니까?"로 물어라. 킴벌리 더글라스는 이것이 작은 어감의 차이지만 후자가 더 친근하고 청중의 반응을 이끌어내기도 수월하다고 말한다.
? 연습하라. 솔직하게 평가해줄 수 있는 사람에게 프리젠테이션 과정을 지켜보도록 부탁해서 제대로 잘 진행하는지 확인해야 한다.
기술 자체가 아닌, 기술이 무엇을 해주는지 설명하라 마이클는 "대부분의 프리젠테이션은 '자바를 선택하면 문제가 해결됩니다'라는 식으로 진행된다. 문제가 뭐든 관계없다. 그러나 CFO가 듣기에 이 말은 '나 좀 편하게 일하게 500만 달러만 주시오'나 다름없다"고 말한다. 컴퓨터월드의 자매지인 CIO 매거진에서 편집장을 지내기도 한 아비 룬드버그는 난해한 기술적 설명에 매달리지 말고, 그 기술이 앞에 앉은 사람에게 무엇을 가져다 주는지를 집중적으로 설명해야 하는 이유도 여기에 있다고 말한다. 룬드버그는 "많은 IT 기술자가 빠지는 함정은 기술에 대한 이야기다. 즉, 시스템 기능에 대한 이야기로 흐르는 경향이 있는데, 이것은 중대한 실수다. 대부분의 사람들은 무슨 말인지 이해하지 못하며, 사실 알고 싶어 하지도 않는다. IT 기술자는 청중에 초점을 둘 필요가 있다. 청중이 무엇에 관심을 갖고 있는지 자문해야 한다"고 말한다. 기술이 청중에게 무엇을 해줘야 하는지를 생각해야 한다. 이 기술을 통해 영업 사원이 고객에게 상품을 더 신속하게 전달할 수 있다면 그 부분을 영업 부서에 알려야 한다. 콜센터 직원이 더 빠르게 전화를 처리할 수 있도록 해준다면 바로 그것이 핵심적인 주제가 되어야 한다고 룬드버그는 말한다. 3억 달러의 ERP 프로젝트를 관철시키는 데 2년이 필요했던 머피는 기술을 비즈니스 언어로 설명하는 방법을 터득하기 위해 다른 부서의 동료들과의 1:1 면담을 활용했다. 프리젠테이션에서 청중의 관심을 제대로 끌기 시작한 것은 ERP 프로젝트의 필요성을 사업부의 관점에서(즉, 매출과 수익 측면에서) 설명한 시점부터였다. 이미지는 늘리고, 말은 줄여라 머피가 빙산 그림의 성공에서 배운 바와 같이 이미지는 말보다 파급력이 크다. <Speak Like a CEO>와 <Motivate Like a CEO>의 저자이기도 한 수잔 베이츠는 청중은 읽거나 듣기만 할 수 있을 뿐, 두 가지를 동시에 하지는 못한다는 점을 강조한다. 이는 많은 내용을 우겨넣느라 작아진 글자들을 알아보기 위해 청중이 눈에 힘을 주고 슬라이드를 노려봐야 하는 환경에서 프리젠테이션을 하는 경우에는 특히 더 중요하다. 베이츠는 글자가 많은 형태는 지양해야 한다며 "청중이 프리젠테이션 내용을 머리에 담고 방을 나가기를 원한다면 유일한 방법은 강렬한 이미지와 흥미로운 이야기를 사용하는 것"이라고 말한다. 베이츠는 시각적인 요소를 제작하기 전에 대본을 작성하라고 제안한다. 그런 다음 파워포인트같은 프로그램을 실행하기 전에 다시 크레용을 꺼내 메시지가 전달하고자 하는 이미지를 그린다. 이 이미지를 바탕으로 사진을 선정하거나 디자인을 다듬는 것이다. 진부한 슬라이드는 벗어나라 첨단 커뮤니케이션 도구들이 넘쳐나는 시대지만 여전히 대부분의 프리젠테이션은 순서대로 나열된 목록, 다시 그 아래에 속한 하위 목록의 형태로 제작된다. 이제 이 진부한 메뉴를 벗어나 효과를 극대화할 방법을 고안해야 한다. 룬드버그는 "좋은 프리젠테이션은 적절한 시점에 적절한 도구를 활용해야 한다"며 비디오와 같은 시각적 요소들이 일반적인 목록형 프리젠테이션에 비해 더 강한 인상을 준다고 말한다. 룬드버그는 그래픽을 사용할 때와 같은 방식으로 비디오를 사용해서 기억에 남도록 요점을 전달하는데, 비디오는 30초 이내가 좋다고 말한다. 내용이 좋아서 길게 한다고 해도 최장 1분을 넘기면 안 된다. 룬드버그는 "유머를 넣기 위한 용도로 비디오를 곧잘 사용한다"고 말한다. 효율성과 혁신을 이끄는 IT의 가능성에 대한 프리젠테이션을 준비한 적이 있는데, 이 프리젠테이션에서 룬드버그는 두 가지 모두 가능하긴 하지만 성숙하지 않은 IT 조직에서 이를 달성하기는 어렵다는 점을 지적했다. 그가 사용한 비유는 "머리를 두드리면서 동시에 배를 문지를 수 있는가?"였다. 이 시점에서 3살짜리 아이가 그 동작을 하려고 쩔쩔매는 모습, 그리고 다시 10대 청소년이 훨씬 더 쩔쩔매는 모습을 담은 유튜브 영상이 재생되도록 했다. 무언가를 설명해야 할 때 비디오는 좋은 방법이다. 능숙한 사람에게 제작을 맡기는 방법도 좋다. 중요한 것은 짧게 만들어야 한다는 점이다. 룬드버그는 "많은 CIO가 저지르는 실수 중 하나는 회사에 대한 긴 홍보성 비디오를 틀어대는 것이다. 사실 당신의 차가 얼마나 빠른지, 배가 얼마나 큰지 궁금해하는 사람은 없다. 이런 비디오는 광고로밖에 보이지 않고, 광고를 보고 좋아할 사람은 없다"고 말한다. 가끔은 오래된 아날로그식 소도구가 가장 좋은 방법이 되기도 한다. 예를 들어 머피는 650명의 영업 직원들을 상대로 비즈니스의 변화에 대한 이야기를 할 때 회사의 체계와 복잡성을 그려넣은 초대형 인쇄물을 펼쳤다. 머피는 "폭은 1.2m, 길이는 3m 이상이었다. 무대에서 내 옆에 이것을 펴서 바닥까지 깔리도록 했다"고 회상했다. 세세하게 작성한 이 차트를 통해 약 300개에 달하는 주 애플리케이션 간의 데이터 연결 상황을 모두 보여줄 수 있었다. "그림 자체가 아니라, 이것을 펼쳐서 바닥에 늘어뜨리는 행위 자체가 복잡성에 대한 나의 관점을 극대화해서 보여준 것"이라고 말했다. 이런 도구는 말과 데이터로 이뤄진 차트로는 불가능한 방식으로 요점을 전달하는 효과가 있다. 마지막 원칙 : 정열을 보여라 대부분의 기술자는 매우 세부적이고 잘 정리된 보고서와 요구 사항 명세서를 만드는 일에 익숙한데, 이런 기술적인 자세에서 감정을 이끌어내기란 어렵다. 그러나 더글라스는 감정을 이입함으로써 청중과의 교감을 이룰 수 있다고 말한다. 더글라스는 대형 금융기관의 어느 IT 관리자가 IT 관리자 회의에서 한 발언을 예로 들었다. 회의 분위기가 늘어질 때쯤, 이 관리자가 일어나더니 협조적인 근무 자세의 필요성에 대해 즉흥적인 연설을 시작했다. 그 사람은 일어서서 사람들의 이름을 부르더니 '우리는 함께 일하기 위해 이곳에 모였다'며 사람들에게 각자의 벽을 허물 것을 정열적으로 주문했다. 더글라스에 따르면 그 순간이 기억에 남는 이유는 바로 그 관리자의 감정에 있다. 더글라스는 "이 관리자는 회사 IT 부서에서 일하는 것의 즐거움에 대해 이야기하면서 자신의 감정을 투명하게 그대로 드러냈다. 사람들과 눈을 마주치면서 목소리의 톤과 거기서 묻어나오는 정열로 그 현장을 압도했다"고 회상한다. 더글라스는 이 사람이 단순히 슬라이드를 펼쳐보이며 중요한 데이터만 나열했다면 같은 효과를 낼 수 없었을 것이라고 설명했다. 머피 역시 여기에 동조한다. "팔려는 것에 대한 정열이 없이는 팔기 어렵다."
